国内与国外的CFO有何不同？

　　国企与民企的CFO有何不同？

　　“没有什么不同。”这是李守武的答案。“各个企业CFO考虑的问题不尽相同，是因为环境不同，但本质是一致的，未来是趋同的。我最近想得比较多的问题，就是CFO的角色与定位，以及所有CFO共同的职责。”

　　什么是CFO的职责？李守武在2007年就给出了答案：服务战略、配置资源、管理风险、创造价值。

　　简简单单16个字，真正能做到，却绝对不简单。

　　服务战略

　　“CFO应是公司战略制定的重要参与者，也是战略执行的忠实实践者，这是最关键的定位。一个企业的战略只有一个，而财务工作要紧紧围绕这个战略展开。”

　　中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）组建于1999年7月，是国防工业体制改革的产物。集团总部与成员企业之间由行政关系转为产权关系，管理理念、管理机制有着浓厚的政府色彩。战略牵引不够，集团意志难以统一；产业布局散乱，主导产业缺乏优势；资源分散，整体优势难以发挥。这些都影响着兵装集团的发展，而战略的制定，是改变局面的第一步。

　　2004年初，兵装集团提出“六年、两步走、翻两番”的“622”战略，并在实践中不断丰富和发展，最后，逐渐形成一个既有质又有量、既有效益又有速度要求、既考虑当前更注重长远的完善的战略体系。

　　“集团化财务管控的过程，实际上就是战略执行和实施的过程。”李守武说。他告诉记者，“622”是个快速发展战略，注重与结构调整、发展质量的协调。这种情况下，CFO不仅要让所有工作为战略服务，而且在执行过程中要善于发现各种变化，既要保证战略执行过程中不偏离初衷，又要根据实际情况灵活处理具体问题。

　　如今，“622”战略已经实现，兵装集团为自己设定了新的目标：“211”战略。该战略将从2010年开始实施，预计在未来6年里，集团销售收入翻一番，利润翻两番，员工收入也要翻一番。

　　战略改变，支撑战略的财务要求也就不同。“‘211’战略与‘622’战略一脉相承，但更注重发展的质量和效益，更注重创新能力和核心竞争能力的提高。这些都对CFO的工作提出了新的要求。”李守武说。

　　配置资源

　　配置资源，首先要有资源，而兵装集团作为政府机关转型过来的集团企业，手中是没有资源的。从无到有，再到有效配置，谈到这个过程，李守武用了两个词：缓慢、痛苦。

　　“从财务的角度讲，企业需要配置的资源无非四种：一是资金，这是支撑整个集团发展的血液；二是人才，尤其是高级财务管理人才；三是信息，一个大的企业集团如果对与经营决策相关联的信息都不能及时准确掌握，就不可能做出正确的决策；四是政府资源――这一点上，我们的企业比较特殊。”

　　作为CFO的李守武因此开始了他统筹资源的“征程”。首要任务，就是在集团内部实行资金集中管理，所有下属企业都在集团财务公司和战略合作联盟内统一结算。“现在，我们的资金存量集中度超过了80%，现金和负债双高的现象大为缓解，每年可以节约财务费用3亿多元。”

　　统筹资源的第二大任务是负债的统筹配置，在这里，财务公司同样扮演着重要角色。它不仅在集团内部发放了超过164亿元的贷款，而且在金融危机的关键时刻，服务于支持汽车产业发展的大局，向179家汽车经销商提供了112亿元的授信贷款。此外，集团还统筹发行了企业债、中期票据和短期融资券，通过长中短不同债务的配置，一方面支持了企业的发展，另一方面遏制了财务风险进一步扩大。

　　此外，兵装集团还通过资本市场筹措资金，包括推进下属企业的IPO，及已上市企业的增发配股。“2010年我们还会做一个产业基金。这样，我们的资金控制能力就会变得更加强大。”

　　“人才”是兵装集团的宝贵资源，为了保证集团化财务管控的顺利实施，他们实行了二级子公司总会计师委派制度，选聘和考核的权利都由集团统一控制，财务部门积极参与。这样，集团的财务管理措施就可以在二级子公司得到有效贯彻。

　　“我们的信息资源统筹是通过财务信息化建设完成的。目前整个集团预算、核算、物流、资金、决策支持系统全部集成上线，‘五位一体’的财务信息化已经成型。”

　　资金、人才、信息、政府资源全部统筹完成后，作为CFO，要做的第二件事情就是配置资源。“配置资源的前提是CFO对宏观形势的准确判断和把握，而手段则有两个：一是财务政策，二是全面预算管理。”李守武如是说。

　　为了加强技术创新，2009年兵装集团选择了及时向关键核心技术攻关，总投资6亿多元；经济危机导致市场萎缩，财务部门对市场拓展进行了专项资金支持；2009年初经济低迷，制造业企业需要的大量原材料价格都被低估，通过集团财务公司给下属企业发放了37亿元专项储备贷款用于购买原材料，半年不到，仅这些原材料就升值30%以上，这些积极的财务政策措施，对兵装集团应对金融危机起到了重要作用。

　　跟在配置资源之后的是经济运行监控。通过监控，及时发现、挖掘企业发展中遇到的各种问题，通过重大问题的诊断和纠正，保证了资源配置的健康。“这是一个重要环节，也是必要的措施。”

　　最后，需要对资源配置的效果进行评价。李守武介绍：“我们的业绩考核体系以全面预算管理为核心，以EVA为导向。预算数据和决算成果的评价相结合，共同构成对企业经营业绩的评价结果。这样，企业做预算的时候就可以充分估计市场需求，尽可能地发挥潜力。”

　　“统筹资源，在此基础上配置资源，在这个过程中要有经济运行监控，最终要有业绩评价，这四个方面构成了一个闭环，任何企业的经营行为和价值创造，以及潜藏的风险，都会反映在这个闭环之中。这是我这几年作为CFO下功夫最大、占精力最多的工作。现在，这套体系运转得越来越完善，很少有问题能逃得出这个闭环。”李守武的眉宇间，是藏不住的骄傲。

　　管理风险

　　李守武将近年的风险管理工作分为三大方面：

　　一是完善公司治理。对于一个由政府机关转型的企业集团，完善公司治理是个重要考验。回顾那段日子，李守武说：“不很容易。”而听过他的叙述，你会发现，应该是“很不容易”。

　　集团下属的二级子公司有股权多元化的，也有全资子公司。“在全资子公司上，我们曾经走过一段弯路。公司改制后，董事会成员和经营班子成员重叠，开董事会和开经营班子会议的是一拨人。后来，我们规定这些企业的董事长全部外派，董事会中经营班子成员不能超过一半，将经营层从决策层变成执行层，建立片区监事会，委派子公司总会计师，终于完善了公司治理，使经营层的权责清晰起来―在大型企业集团的实际运转中这些非常重要。”

　　二是全面风险管理。兵装集团建立了全面风险管理体系，不仅有规章制度，而且有专门的组织和工作人员，风险的识别、判断、策略选择、防范等整个过程，都有一系列制度保障，并使其渗透到整个经营决策的全过程。

　　三是运营监控。“经济运行监控，不单是对资源配置情况的监控，也是对风险的监控。有了这个监控系统，任何地方出了风险，都能及时发现。”李守武说。

　　创造价值

　　无论是服务战略、配置资源，还是管理风险，财务管控的最终指向都只有一个：创造价值。

　　李守武用“未来渺茫”来形容一年前的今天。

　　“2008年3月曾经是我们经济增长速度的最高点，从那以后就不断下滑。3月，我们的工业企业经济增速是31%，到了12月，只有2%了。 2009年1月更是同比下滑了20%，跌到了谷底，那是集团近几年亏损最大的时候。1月以后，情况慢慢好转，到2009年底，我们的工业企业经济增速达到 31.7%，工业企业利润从1月亏损接近1亿元，到实现利润37.5亿元。2009年是我们积极应对危机，实现逆势增长的一年。”

　　话题又回到战略。“2009年形势大逆转，要归功于‘622’战略。我们现在不是盘点2009年，而是盘点从2003年底到2009年这6年。”

　　李守武列出几组数字：

　　2003年，兵装集团营业收入501.6亿元，2009年是1971亿元，平均增长25.6%；

　　2003年，集团工业企业收入311亿元，2009年是1447亿元，平均增长27.9%；

　　2003年，集团利润总额2.1亿元，2009年是52.2亿元，平均增长70.5%；

　　2003年，集团资产总额767.1亿元，2009年是1862亿元，平均增长16.1%；

　　“这个成绩单，让我们对出资人和职工都有所交代。”李守武毫不掩饰自己的自豪。“我们现在做的最大的一件事，是把企业经营目标从单纯追求经济规模的增长，转变为追求盈利能力，最终实现对企业发展质量效益和核心竞争力的追求，而我要思考的问题就是：在这个过程中，作为一名CFO，我在做什么，能做什么，该做什么。”